Resiliência: O desafio fitness de todas as empresas

Construir resiliência em mercados voláteis, a maioria das empresas precisaram mudar em gestão processos.

Em 2019, o aumento da volatilidade foi um problema para muitas empresas ao redor do mundo. Em 2022, é um problema para todos. Os últimos 18 meses têm sido uma lição objetiva sobre o quão rápido e dramaticamente as condições do mercado podem mudar. À medida que a pandemia COVID-19 varreu todo o mundo, algumas empresas viram a demanda cair para quase nada em apenas algumas semanas, enquanto outras enfrentaram uma onda inesperada e sustentada pela nova economia que nascia.

No momento da escrita, os choques posteriores continuam a abalar a economia global. Algumas regiões ainda estão lutando contra a crise de saúde, outras lutando contra a recuperação. O desbloqueio das economias está liberando demanda reprimida em muitos setores, colocando ainda mais pressão nas cadeias de suprimentos já esticadas por meses de interrupção. Muitos outros fatores agravam o desafio, desde o impacto da variante Omicrom até a necessidade de acelerar a transição para a Indústria 4.0 e de construir modelos de negócios ambiental e socialmente sustentáveis.

Nesse ambiente de mudança, adicionando uma camada extra de complexidade a uma agenda já lotada. Além do foco tradicional em controlar custos, manter a qualidade e atender às expectativas de entrega, as empresas agora querem garantir que suas operações sejam robustas e flexíveis o suficiente para lidar com choques inesperados.

Os líderes de operações pressionados podem achar tentador delegar a responsabilidade pela resiliência a sites e funções individuais. Isso pode parecer lógico, uma vez que a execução disciplinada e decisões detalhadas e granulares de linha de frente determinam tantos outros elementos de excelência operacional.

No entanto, a resiliência é muito difícil de construir usando uma abordagem fragmentada e de baixo para cima. Para ver o porquê, tome a perspectiva da equipe de gestão em um local de fabricação de médio porte de alto desempenho, parte de uma rede de produção local. Essa equipe terá passado anos otimizando processos para produzir os volumes necessários com o menor custo possível. Pedir-lhe para adicionar capacidade redundante como seguro contra a volatilidade quase inevitavelmente comprometerá algumas das características que tornaram o site tão valioso. E mesmo que possa aumentar sua flexibilidade de produção, isso não será útil se os pontos de logística locais estiverem congestionados e os clientes do outro lado da equação precisarem urgentemente de sua produção.

Em nossa experiência, as ações de linha de frente podem ajudar as empresas a aumentar sua resiliência operacional, mas apenas se implementadas como parte de um esforço coeso abrangendo todos as camadas e funções dos negócios. Descobrimos que a adoção de uma abordagem holística e multifuncional pode melhorar a resiliência global de uma empresa de 30 a 40% a mais do que a otimização funcional tradicional. As mudanças necessárias para atingir esse impacto são diversas, no entanto, a melhor combinação de ações depende das circunstâncias de cada organização.

Repense estratégias de compra e venda 

Quando as empresas buscam melhorar suas operações, geralmente pensam em mudar a maneira como fazem as coisas. No entanto, também é importante considerar o que eles devem fazer. As redes de produção de muitas grandes organizações cresceram organicamente ou através da aquisição, com pouca atenção ao ajuste estratégico da rede como um todo. Essa abordagem pode levar a uma série de problemas, incluindo altos custos, instalações subutilizadas, ativos localizados longe de seus principais mercados, e desempenho que está bem atrás do melhor possível.

Para superar essas questões, toda organização deve considerar revisar sua presença operacional periodicamente. Essa revisão deve fazer duas perguntas fundamentais. Primeiro, isso ou aquela atividade é algo que devemos fazer nós mesmos, ou os fornecedores externos estão mais bem equipados para isso? Responder a essa pergunta requer uma compreensão clara não apenas se certas atividades, tecnologias e capacidades são elementos fundamentais da estratégia de uma organização, mas também da estrutura e capacidades da base de suprimentos. Se faz sentido para uma empresa reter uma atividade, ela deve fazer a segunda pergunta: a pegada atual é ótima? Em vez de conduzir processos de produção especializados em vários locais de sub-escala, por exemplo, seria melhor consolidar essa tecnologia em um ou dois centros de excelência?

Analisar a pegada operacional dessa forma permite que uma organização construa um projeto para uma rede otimizada. A transição do estado atual para este ideal pode exigir um pensamento criativo. Muitas vezes, as empresas podem transferir as atividades especificas para terceiros dedicados a atividades especificas, por exemplo, para proprietários mais apropriados — muitas vezes fornecedores do setor. 

Repense a estratégia de ativos 

Uma vez que uma empresa sabe o que quer fazer, ela deve decidir onde cada atividade deve ser feita. Isso requer uma análise cuidadosa da base de ativos existente para decidir como distribuir atividades nesses ativos e onde a empresa deve concentrar seus esforços de melhoria.

Uma maneira simples, mas poderosa, de iniciar esse processo é avaliar ativos (como fábricas ou centros de distribuição) em quatro dimensões: o nível de excelência operacional em um local, geralmente determinado pelo benchmarking contra os melhores desempenhos da indústria; os custos fatores do local, como energia, mão-de-obra, materiais e transporte; a escala de sua produção, geralmente determinada pelo tamanho da planta e pelo grau de automação empregada; e a distinção do valor agregado de mercado, uma medida qualitativa que leva em conta suas vantagens em acesso ao mercado, tecnologia ou recursos especializados.